¿Cuántas decisiones sobre calidad se siguen tomando «por intuición»?
Cómo utilizar datos y tendencias para establecer prioridades con mayor criterio
Imaginemos que varios proveedores han registrado no conformidades durante el último trimestre, pero los recursos disponibles solo permiten realizar una auditoría extraordinaria.
¿Por cuál conviene empezar?
La misma decisión aparece cuando hay que determinar qué acciones correctivas abordar primero, dónde reforzar los controles o qué problema requiere mayor atención.
En estas situaciones, la experiencia cuenta, y mucho. Sin embargo, basarse únicamente en lo que recordamos, en el último problema detectado o en aquello que en ese momento parece más urgente puede ofrecer una visión parcial.
Observar cómo evolucionan los problemas a lo largo del tiempo puede cambiar la perspectiva.
Un proveedor con pocas incidencias puede haberlas concentrado todas en los últimos dos meses. Una anomalía aparentemente puntual puede haberse repetido ya cinco veces. Un área que parece estar bajo control puede mostrar tiempos de cierre de las no conformidades cada vez más largos.
Son señales que, detectadas a tiempo, pueden cambiar las prioridades.
Cuando no se puede actuar sobre todo
Volvamos a los proveedores del ejemplo inicial.
El primero ha registrado dos no conformidades en los últimos doce meses, ambas gestionadas rápidamente y sin reincidencias. El segundo ha tenido cinco, cuatro de ellas durante el último trimestre. El tercero, tres, todas relacionadas con la misma característica crítica del producto.
Si observamos únicamente el número total de no conformidades, la respuesta podría parecer sencilla. Sin embargo, decidir qué proveedor auditar requiere valorar también la gravedad, la frecuencia, las recurrencias, los tiempos de respuesta y el resultado de las acciones ya realizadas.
La evaluación se complica cuando esta información no está disponible de forma inmediata.
«Ese proveedor ya nos había dado problemas el año pasado».
Probablemente sí. Pero ¿cuántos? ¿De qué tipo? ¿Se resolvieron? ¿Volvieron a aparecer?
Si para responder hay que recuperar distintos informes, abrir archivos de Excel, reconstruir el historial de las acciones correctivas o recurrir a la memoria de quien lleva más tiempo trabajando con ese proveedor, comparar las distintas situaciones resulta inevitablemente más difícil.
Además, la valoración puede acabar condicionada por el episodio más reciente, por el problema que ha generado mayor presión o, simplemente, por los datos que resultan más fáciles de recuperar.
Disponer de una visión más amplia de lo ocurrido a lo largo del tiempo permite comparar las distintas situaciones antes de decidir dónde dedicar tiempo y recursos.
Una prioridad también hay que explicarla
Una auditoría extraordinaria en la cadena de suministro, controles más frecuentes en una línea de producción o cualquier otra solicitud de recursos adicionales suelen involucrar a distintas áreas de la empresa, como Compras, Producción, Operaciones y Dirección.
El Quality Manager debe poder explicar por qué un problema requiere atención antes que otros.
Decir que «ese proveedor nos preocupa» puede ser una valoración correcta, basada en años de experiencia. Poder mostrar que durante los últimos tres meses han aumentado las no conformidades, que afectan repetidamente a la misma característica o que los tiempos de cierre se están alargando facilita que esa valoración pueda compartirse con otras áreas.
La conversación puede centrarse así en las prioridades y en los recursos necesarios, partiendo de información verificable y comprensible también para quienes observan el proceso desde otra perspectiva.
Detectar antes que algo está cambiando
Reclamaciones, rechazos o paradas de producción suelen ser el momento en que un problema se hace evidente, aunque las primeras señales hayan aparecido semanas o meses antes.
Para detectarlas es necesario seguir determinados indicadores a lo largo del tiempo y reconocer variaciones que pueden pasar desapercibidas en el trabajo diario.
Una no conformidad adicional, considerada de forma aislada, puede no significar demasiado. Un crecimiento constante del mismo tipo de anomalía durante tres meses consecutivos ofrece una información muy distinta.
El análisis de tendencias ayuda a detectar estas desviaciones cuando su impacto todavía es limitado, dejando margen para adelantar un control, investigar una posible causa o intervenir en el proceso.
Qué observar para orientar las decisiones
Auditorías, controles, no conformidades y acciones correctivas ya generan una gran cantidad de información. Cuando estos datos están repartidos entre diferentes sistemas, informes y archivos, compararlos y utilizarlos para orientar las decisiones requiere tiempo.
La Business Intelligence aplicada a la gestión de la calidad permite reunir y analizar esta información, haciendo visibles tendencias, recurrencias y posibles áreas críticas.
Un dashboard permite visualizar conjuntamente indicadores que ayudan a contextualizar una decisión, como:
- la evolución de las no conformidades, teniendo en cuenta cantidad, gravedad y tipología;
- las recurrencias, para identificar problemas que siguen apareciendo después de las acciones realizadas;
- el desempeño de los proveedores, comparando periodos, plantas o categorías de suministro;
- los tiempos de gestión y cierre, para detectar retrasos o actividades que tienden a acumularse;
- la eficacia de las acciones correctivas, comprobando qué sucede después de su implementación;
- la distribución de los problemas, para identificar dónde se concentran por proceso, área, producto o departamento.
Los filtros y las comparaciones temporales permiten profundizar en una anomalía sin tener que preparar un análisis específico cada vez.
Si un indicador cambia, es posible acotar el periodo de análisis, comprobar qué eventos han influido en el resultado y determinar si se trata de un episodio aislado o de una tendencia que merece atención.
Los datos no sustituyen a la experiencia
Los gráficos y los indicadores pueden señalar variaciones, recurrencias y anomalías. Valorar su importancia requiere conocer el contexto.
Los procesos, las características críticas del producto, los cambios introducidos en producción, la fiabilidad de los proveedores y las posibles consecuencias para el cliente influyen en la evaluación.
Por eso, dos tendencias numéricamente similares pueden dar lugar a prioridades muy diferentes.
Un aumento de anomalías en una característica secundaria, por ejemplo, tiene un peso distinto al mismo comportamiento en un componente crítico. Del mismo modo, un empeoramiento posterior a un cambio de proceso requiere comprobaciones diferentes a una variación sin una causa inmediatamente identificable.
Si la experiencia indica que un proceso está empeorando o que un proveedor requiere mayor atención, los datos permiten comprobar cuándo comenzó el cambio, qué anomalías están implicadas, con qué frecuencia aparecen y hasta dónde se extiende el problema.
El análisis puede confirmar esa percepción o reducir la importancia de una incidencia considerada inicialmente prioritaria.
Entonces, ¿qué proveedor conviene auditar primero?
Al final, alguien tiene que decidir, y la decisión depende siempre del conocimiento que el Quality Manager tiene de los proveedores, los procesos y los problemas de calidad de la empresa.
La diferencia está en la información que tiene delante en el momento de tomar esa decisión.
Poder consultar lo ocurrido a lo largo del tiempo, comparar periodos, identificar recurrencias y comprobar el resultado de las acciones realizadas permite disponer de una visión más completa, sin depender únicamente de la memoria ni tener que reconstruir cada vez la información a partir de distintas fuentes.
Con Audit Manager, los datos generados por auditorías, controles, no conformidades y acciones correctivas permanecen organizados y disponibles para consultarlos, compararlos y analizarlos cuando es necesario establecer una prioridad.
La experiencia sigue estando en manos de quienes conocen los procesos. Los datos aportan una base concreta para respaldarla.
Descubre cómo Audit Manager facilita el análisis de datos y las decisiones sobre calidad.
Preguntas frecuentes
La frecuencia y la gravedad son un buen punto de partida, junto con las recurrencias, el impacto en el cliente, la criticidad del proceso y los resultados de las acciones ya realizadas. El factor tiempo también es relevante: una concentración reciente de anomalías puede ser una señal que conviene analizar, incluso cuando el número total de no conformidades todavía es reducido.
Depende de la criticidad del suministro y de los criterios establecidos por la empresa. Entre los indicadores más útiles se encuentran la frecuencia y gravedad de las no conformidades, los tiempos de respuesta, las recurrencias, el cumplimiento de los plazos de las acciones correctivas y la evolución del desempeño. Siempre que sea posible, el número de anomalías debería relacionarse también con los volúmenes suministrados.
Para identificar una tendencia conviene comparar periodos equivalentes y observar cómo cambian la frecuencia, la tipología, la gravedad y la distribución de las anomalías. El análisis puede centrarse en un proveedor, un proceso, una planta, una familia de productos o un tipo concreto de defecto. Disponer de varias observaciones a lo largo del tiempo ayuda a distinguir un episodio aislado de una evolución que merece atención.
La Business Intelligence permite analizar conjuntamente los datos generados por auditorías, controles, no conformidades y acciones correctivas. Mediante dashboards, indicadores, filtros y comparaciones temporales se pueden identificar con mayor rapidez variaciones, recurrencias y concentraciones de problemas, y profundizar en los datos que requieren mayor atención.
Los hallazgos recurrentes, los problemas todavía abiertos, los resultados de las acciones correctivas y las variaciones respecto a auditorías anteriores pueden orientar la planificación. Según los resultados, puede ser conveniente adelantar una auditoría, aumentar la frecuencia de los controles o concentrar la siguiente revisión en un proceso específico.
